S&OP não veio para agradar ninguém em especial

O Planejamento Integrado de Vendas e Operações, ou S&OP – Sales & Operating Planning é assunto antigo, muitas empresas já implementaram esse processo de gestão, que em resumo, busca colocar na “mesma página” as decisões sobre o que vender e produzir/distribuir a médio e longo prazos.

Há muito material e experiências sobre o tema (veja mais em: http://en.wikipedia.org/wiki/Sales_and_operations_planning) e tantos outros verbetes distribuídos Internet afora.

Mas chamo a atenção para 2 aspectos que causam muita resistência em algumas empresas que implementaram esse processo e que, infelizmente, por muitas vezes é motivo para o total descrédito na prática:

Primeiro: Acuracidade das previsões de vendas.
Segundo: Disciplina e Coragem para medir e seguir os planos consensados.

PREVISÕES E VARIABILIDADES
A acuracidade das previsões de vendas é sem dúvida algo que precisa ser buscado todo o tempo, pois se não há confiança no número, não há como perseguir os objetivos a ele atrelados. Muitas vezes a própria área de Vendas, que é dona do número, não sustenta o mesmo e o modifica tão rapidamente que não permite reações em tempo do resto da empresa. E assim, o resto da empresa fica simplesmente assistindo o que Vendas vai dizer e reage o tempo todo, atendendo o mandamento maior de Vendas e deixando de lado o que foi planejado.
Assim, previsões ruins levam a decisões piores e estas a resultados desastrosos!
Muitos culpam Vendas pelo fracasso, como se vender fosse uma tarefa trivial como é a maioria das tarefas de uma empresa ! No mínimo injusto !

Quando os desvios percebidos da realidade são muitos grandes (ex. vender muito acima ou muito abaixo do plano), o grau de insegurança sobe e naturalmente os modelos matemáticos (... e os Gestores nem sempre tão matemáticos assim ...) criam mecanismos de proteção ao risco, para errar menos.

O resultado disso já sabemos: estoques reguladores mais altos, ou perdas de vendas pela falta, margens mais folgadas para cobrir custos, mais tempo agregado nos processos e mais e mais custos em toda a cadeia produtiva, pois desde a indústria de base até o consumidor, todos pensam da mesma forma. Tem até o tal do efeito chicote, que para alguns é só o que sentem nas costas...quando cometem erros !

Há vários métodos e ferramentas já consagradas para ajudar nas previsões vendas e demais previsões de produção, distribuição, etc, dela decorrentes, mas o importante é trabalhar também e tão mais fortemente com critério as variabilidades.

Há algumas formas para se medir ou indicar a variabilidade das previsões, seja comparando “Planejado X Realizado” ou comparando variações período-a-período. Ambas dão a visão de como as coisas se comportaram e poderão se comportar no futuro e como os modelos vão reagir sobre as incertezas.

O grau de detalhe das informações disponíveis darão a dimensão de onde, como e quem errou ou acertou. Um cuidado importante é quanto à agregação dos valores. Medir variações por “produto/mês/cliente” é mais difícil e traz mais erros do que medir por “família e canal de venda”. Por sua vez, a identificação de erros só se dá quando há disponibilidade para “quebrar o número” no menor nível. Ou seja, usar o detalhe só quando necessário.

É sabido que não vamos acertar sempre nas previsões, mas o importante é medir sempre e saber onde foi o acerto e o erro, para melhorar a mira na próxima vez.

DISCIPLINA COM MEDIÇÕES E COM PLANOS

Para “melhorar a mira” é essencial ainda que o resultado dessa medição seja compartilhado com as equipes de Vendas, Operações, Finanças, Marketing, Supply Chain etc, para buscar ajustar o número à uma realidade mais aceitável considerando os vários pontos de vista do negócio. Ou seja, além de tentar acertar o que vai vender, é saber quanto poderão errar nessa previsão.
É puro exercício da experiência com a matemática.

Cenários alternativos precisam ser produzidos, associando as previsões e suas possíveis variações, para se entender os impactos que cada “número” e as “decisões” a ele associadas vão causar na empresa como um todo.

Nessa hora a disciplina e transparência são essenciais para discutir, expor os pontos fracos e fortes e decidir por aquele que traga o melhor resultado global, ou seja, o melhor resultado na visão do Presidente e dos Acionistas da Corporação.

Já no final do processo de S&OP (olha ele de novo!) obtém-se o consenso com a anuência do Presidente. Sem o suporte da alta direção a credibilidade do processo será duvidosa.
A regra então é publicar o plano, seguí-lo com menor nível de ajuste possível, medir e divulgar os resultados, repetindo isso todo mês, mesmo que isso não agrade a todos.

Aliás “agradar” é algo que o S&OP não busca.